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2008年05月27日08:00

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

コンサルタントの「質問力」

　いきなり税務調査の話で恐縮ですが、
　税務調査の一番のポイントは調査初日のヒアリング時。
　
　なぜならそのときの調査官の質問力次第で、
　調査の方向性が大きく変わるから。

　
　実際に質問力の長けている調査官は、
　何気に色んな事を聞き出しています。

　しかも当の本人は質問されていると言う事を意識せず、
　何気に普段の日常会話の延長線で話をしているのです。

　でも調査官は、自分が調べたいポイントについて
　社長から様々な状況証拠を聞き出しているのです。

　まさに質問力の差。

　本書もコンサルタントとして質問力の差が
　指導結果に大きな差がつくと言っています。

　また質問のポイントは「具体化」であること。
　
　抽象的な質問では的を得ず、
　具体的な形として言葉にする必要があります。

　さらに質問力には３つの能力が必須
　
　１．仮説力
　２．本質力
　３．シナリオ力

　この３つの力が質問の内容を向上させるようです。

　どんな質問をして良いか悩んでいる方には本当にお勧めです。

コンサルタントの「質問力」 (PHPビジネス新書 52)

2008年05月20日09:00

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

最少の時間と労力で最大の成果を出す「仕組み」仕事術

　儲けの本質は「仕組み」つくり。
　その一言と言っても過言ではない。

　社内に「仕組み」がない会社は段取り下手。
　二度手間がまかり通っている会社に儲けはでません。

　ならなら粗利益の半分は人件費だから。
　人件費コストを下げる一番の特効薬は「仕組み」

　この仕組みの差が儲けの差。

　本書はそんな「仕組み」づくりについて言及しています。

　チェックシートを活用する際も
　
　意志の力＜仕組みを有効活用し、
　強い意志が無くてもできる方策を練っています。

　なるほど！
　
　と思いながら精読。
　仕組み作りに興味のある方は特にお勧めです。

最少の時間と労力で最大の成果を出す「仕組み」仕事術

2008年05月16日09:00

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

効率が10倍アップする新・知的生産術―自分をグーグル化する方法

　話題の勝間和代さんの著書。
　勝間さんは効率よく仕事をするためにＩＴをフル活用されています。

　さらに！

　その思考法もユニーク。
　いかに合理的に効率よく仕事をするのか、
　そのためには思考方法から変える事がベター。

　・フレームワークの活用
　・ピラミッドストラクチャー
　・もれなく、ダブり無く

　合理的な思考は時間短縮の近道。
　なるほど！と考えさせられました。

　それから！

　昨今の状態をネットの発達に伴い
　現代は情報主義になっている。

　その情報主義とは、

　情報を持っていないヒトから
　情報を持っているヒトへ
　お金が移動する仕組み

　との事。

　これまたなるほどです。
　仕事の効率を上げたい方にはお勧めです。

効率が10倍アップする新・知的生産術―自分をグーグル化する方法

2008年05月13日09:00

カテゴリ

『「残業ゼロ」の仕事力

　本書はご存知トリンプインターナショナルの元社長吉越浩一郎氏の著書。

　会議時間が効率化し、業績をガンガン上げた話しは
　マスコミ等を通じて有名になりました。

　その吉越氏の切り口はさすがです。

　●人間の仕事のキャパシティ

　　　⇒　能力×時間×効率できまる。

　それで、能力と時間を２倍にするのは誰でもできる事ではない。
　というか努力ではどうにもならない部分が多々ある。

　しかし！！

　効率は違う。
　本人にその覚悟があれば、いくらでも上げることが出来る。

　さらにデッドラインをキチンと設定すること。

　デッドラインとは絶対伸ばす事ができない期日のこと。

　締め切り後、２日まではなんとか遅れても許される・・・
　というような半端な締め切りではなく、
　絶対伸ばす事が出来ない期日のこと。

　このデッドライン付の仕事をガンガンすると
　自ずと効率が上がってくる。

　というか上げざる負えない状況に身を置く。
　さらに効率が良くなればデッドラインをもっと短く設定する。

　その繰り返しの中で効率を２倍、３倍と上げていくことは可能。

　お勧めの一冊です。

「残業ゼロ」の仕事力

2008年05月09日13:09

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

情報は1冊のノートにまとめなさい 100円でつくる万能「情報整理ノート」

　業務メモってどうされていますか？
　付箋をつかったり、手帳に書いたり、パソコンに入力したり。

　おそらくそれぞれがそれぞれの仕様でされていることと思います。

　ただメモ帳の管理ってトラブルが多いのも事実。
　
　確かにメモには書いたのに、それをどこに保存したのか
　忘れることってありませんか？

　「あれ、この前書いたメモどこやったっけ？」みたいな。

　本書はそんな問題、悩みを持っていらっしゃる方には最適。

　メモはすべて１冊にまとめる方が効率的。
　確かにその通り。

　私も可能な限りメモ帳は少なくしていましたが、
　本書を読むと参考になる点が多々あります。

　情報整理のコツを知りたい方には特にお勧めです。

情報は1冊のノートにまとめなさい 100円でつくる万能「情報整理ノート」

2008年03月28日14:40

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

ありえないマーケティング

この本のタイトルを見たとき、いつものエモイ系のまーけ本？と思いました。
でもあの神田昌典先生が推薦文を書いていて超びっくり。

なぜなら以前神田先生から「私はどの本にも推薦文は書きません！」
と断言されていた事をお聞きしていたから。

なので「？？？」と半信半疑で本書を読んでみると・・・

なるほどって感じです。
著者の謙虚な姿勢も伝わりますし、
何よりも「確かにそうだよな～」と本。

ちまたのエモイ系とは一線を引いた本書。
お勧めです。

22歳の大学生が1億円稼いだありえないマーケティング

2007年08月22日03:03

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

逆境の経営学

　
　ある日突然自社の看板商品を販売できなくなった吉野家。
　その吉野家がどんなたち振る舞いをするのかものすごく興味ありました。

　そんな吉野家の社長「安部修仁」氏の語録をまとめた本が出版されました。

　・なぜ松屋やすき家が牛丼を再開したのに吉野家は再開しなかったのか？
　・そもそも牛丼が売れなくなったときに何を最優先で考えたのか？
　・社員が会社への帰属意識が薄れないために何をしたのか？
　・吉野家は一度倒産した会社。その時の経験がどんな形で活かされたのか？

　上記の内容について安部社長のメッセージが記されています。。
　
　ある日突然、あなたの会社の看板商品を売ることができなくなったら
　あなたの会社はそうしますか？

　吉野家はそれを体験してきた会社です。
　
　リアリティある安部社長のメッセージ。
　そのメッセージからたくさんの事を教わりました。

　経営者の皆さま方にはぜひご一読されることをお勧めします！

吉野家安部修仁逆境の経営学

2007年08月08日16:26

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

超地域密着マーケティングのススメ

　田舎で商売をしていると地域で一番店になれるかどうか大きな課題です。

　地域一番になれば競合他社に対して優位に動くことができます。

　本書も地域のマーケットに視点を置いて様々な論点を考慮して
　書かれています。

　
　「仕事を頼んだ相手が同じ地域に住んでいながら、
　イントネーションや言い回しが少し違う事に、
　知らないうちによそよそしさを感じてしまう。」
　
　この言葉は良く分かります。
　私も普段はバリバリの米子弁！

　普段はこげなキレイな言葉なんて使っちょらんで。
　そうに、ツレにメールすうときも、
　米子弁で書いちょうけんなー。
　
　そげなことはあたー前ですわ。

　という感じでしょうか。

　ただ私の場合、セミナーでも米子弁がガンガンでるので、
　都会でセミナーをしたとき、意味が通じない事もありました・・・
　

　「お客様の気持ちを掻き立てるのは地域密着の商売を
　続けていくことに悪影響を与える事があるのです。」

　そげです。
　最近は顧客を煽って商品の購入を迫る商法が乱立しています。

　・あと2日で販売終了。
　・今月中なら5,000円ですが、来月になると8,000円に値上げします。
　
　確かにこのような希少性を打ち出す商法は販売促進に繋がります。
　しかし地域密着の商売をしていると逆に悪影響を与える結果になります。

　なぜならそこに住んでいる人と商売人はいつも顔を合わせているから。
　
　頻繁に顔を合わせているお客さんを煽って
　「来月から値上げしますよ！」
　なんて軽々しく口にだせません。

　無礼極まりない。
　私もこの本に同感です。

　お互いに顔が見える関係で商売をしている以上、
　信頼関係がとても重要になります。

　本書も最強の営業戦略は「正直さ」
　話に嘘がない。
　そして、これに勝る技術はない！

　と言い切っています。

　まったく同感。

　本書は顧客の視点で考えた両書です。
　特に田舎住まいで商売をされている方は必読。

超地域密着マーケティングのススメ―小さな会社は当然。大きな会社もおさえておきたい、エリアNo.1に向けた戦略と戦術

2007年08月01日13:15

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

『コアラ社長の経営戦略』小原隆浩

　私の住んでいる町は人口14万人の小さな町です。

　ちょっと町はずれに行くと、家の鍵はかかっていません。
　
　選挙に行かないと、後で「なんで選挙に来んかって！」と叱られます。
　（名簿を見ていなくても顔を覚えているのですぐばれます。）

　私も20年前に彼女とデートをした帰りに、
　彼女の実家に車で送るとご近所さんは大騒動でした。

　「なんと○○さんのお宅のお嬢さんは△△だしこだでぇ～」

　と、うわさ話でもちきり。

　田舎は都市部にない人情味あふれる良さがあります。（笑）　

　話がずいぶんとそれました。

　実は本書も都市部をターゲットにした本ではなく、
　「どうすれば地域でNo.1になれるのか」を
　コンセプトに書かれた本です。

　地方都市は地方都市のやり方があります。
　でも地方戦略を上手にすれば地域的な寡占を作れます。

　この視点は結構大切。

　地域戦略の参考図書として田舎にお住まいの方は一読をお勧めします。

コアラ社長の経営戦略―どうすれば地方でNo.1になれるか

2007年07月11日09:25

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

ターンアラウンド・マネジメント

　本書では「ターンアラウンド」を

　「短期的に何らかの措置を取らない限り
　近い将来波状する事が明らかな危機的状況」
　
　と定義しています。

　昨今「景気回復」というマスコミ報道がされていますが、
　地元米子市では「景気回復」という言葉に違和感を覚えます。

　公共工事主導型の経済サイクルが成り立っている田舎は
　今も厳しい経済環境が継続中。

　「あそこの会社の工事は受けたくない」
　「受取手形の期日までもつか心配だぁ」

　そんな声ばかり。

　本書はそんな危機的状況にある会社の再生手法についてまとめてあります。

　・直面している危機を管理
　・ステークホルダーとの関係を再構築
　・資金問題を解決する
　・事業を修復するetc

　まあ本を読んだだけでは知識レベルに過ぎません。
　現場に携わって初めて力がつきます。
　
　ただ、それでも予備知識として知っていて損はないでしょう。

ターンアラウンド・マネジメント―企業再生の理論と実務

2007年07月05日11:51

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

『芸術起業論』村上隆著　幻冬舎

　実は私はラッパ吹き。
　
　縁があってモントリオールジャスフェスティバルにも出演しました。
　　　→　http://content.e-frontier.co.jp/release/news/yukie_photo.html

　だから肩書きも職歴よりも芸歴の方が立派。
　

　ただ自分はラッパのプロとして食べていくことは絶対に無理。
　なぜならすぐソロバンをはじく癖があるから。

　しかしこの本を読んで自分のマーケティング力の無さを実感。

　世界で活躍する日本人のアーティストが数えるほどしかいない理由。
　
　それは「欧米の芸術のルールをふまえていなかったから」

　ただそれだけ。

　
　言われてみると当たり前。
　だけど、芸術も経済活動のひとつ。
　
　価値を認めてお金を出す人。
　価値を認められてお金をもらう人。

　「作品の価値はモノ自体では決まらない」
　「価値や評価は、作品を作る人と見る人の心の振幅の取引が成立すれば
　　ちゃんと上向く」

　両者の関係は商売そのもの。

　村上氏のスタイルはブランドを創ろうとしている会社の
　マーケティングのヒントが満載。
　
　そんなビジネスの構図が本書にあります。

芸術起業論

2007年06月27日08:16

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

『教室の悪魔』山脇由貴子著　ポプラ社

私が小学生の頃（30年前）のいじめと現代のいじめは根本的に違う。
　いじめの事例を読んだ感想です。
　
　同時に身の毛がよだつ思いにかられました。

　そして今の子供たちは妙に賢い。　　
　

　いじめの行為は学校や親にばれないよう細心の注意を払っている。
　それは加害者だけでなく被害者も同じ。

　
　なぜ被害者の子供は自分が「いじめられても」
　その事実を親や学校に言わないのか？
　なぜ被害者は1人だけでそれ以外は全員加害者になってしまうのか？

　そして、どうすればいじめをなくす事ができるのか？

　昔のいじめと同じ目線でいまのいじめを論じては絶対にダメ。
　現在の「いじめ」は次元が違いすぎます。
　
　自殺する子供たちの心の叫びが聞こえてきました・・・
　
　
　さらに！

　たとえ自分の子供が「いじめられていた」事実を知っても
　あわてて学校にその事を言っては絶対にダメ。
　学校に責任追及をしても「いじめ」は解決できない・・・

　久々に社会問題を考えされられる一冊に出逢いました。
　現在のいじめ問題を知っておくためにぜひご一読をお勧めします。

教室の悪魔見えない「いじめ」を解決するために

2007年06月19日18:15

カテゴリ: ●田中が読んだ本の紹介

ＭＢＡクリティカルシンキング

　・自分の考えていることをうまく伝えられない。
　・意志決定をするときにいつも迷ってしまう。
　・複雑な状況を把握できず、問題の本質が見えない。

　以上のような悩みを解消するために読みました。
　
　ロジカル・シンキングの場合、どうしても論理的に考えることのみが重要
　という印象をうけます。

　これに対してクリティカル・シンキングとは論理の正しさを意識する以上に、
　物事を客観的にどう見ることがより妥当かを考えることができます。

　会議が混沌としてしまうケースにも有効です。

［新版］ MBAクリティカル・シンキング

2006年03月08日08:00

カテゴリ: ●資金繰りの第一歩はまず儲け！【赤字資金の改善】

【しまむら逆転発想マニュアル】溝上幸伸著　ぱる出版

●しまむらは日用衣料業界のセブンイレブン

セブンイレブンはいわずと知れたコンビニ界のトップです。
その優れた商品開発力、ドミナント出店、マニュアル等
その仕組みはコンビニ界のスタンダードモデルです。

実は「ファッションセンターしまむら」という日用衣料品の会社も
外形では異なっていますが、その根幹の思想の点では極めて似ている会社です。

しまむらとセブンイレブンの類似点

１．ドミナント出店の徹底
２．店舗の標準化
３．アウトソーシング
４．単品管理
５．中央コントロール
６．マニュアル
７．物流体制
８．システム産業

特にしまむらの物流体制も定評があります。

●物流体制が整っていると常に新鮮な商品が店頭に並ぶ

しまむらは早くから自社の物流体制の構築に乗り出しています。
地域ごとに商品センターを建設し、地域の商品物流をすべて自前で行っているのです。

そして中央コントロールが徹底されているため、
取引先の問屋やメーカーは商品をどの地域の商品センターに納品しても良いのです。

さらに！！

店舗で売れない商品は一度商品センターに戻されます。
その後により売れる可能性のある店舗に移送されるのです。

その「売れる可能性」も単品管理でデータ化されているため
当りハズレが少ないのです。

その結果移送した店舗には、別の店舗から商品が供給されるため、
常に店頭には新鮮な商品を並べる事ができるのです。

●システムが構築されているから大量出店が可能になる

セブンイレブンはその強い仕組みが構築されているから
コンビニ界で圧倒的に強い存在になっているのです。

実はセブンイレブンと同じようにしまむらもシステムの構築が出来ているのです。
そのためしまむらも日用衣料のチェーンにおいては、
他の追随を許さない圧倒的にな地域を築いています。

どうしも衣料品はユニクロのように華やかな企業が強いイメージがあります。
しかしその影でしまむらはしっかりとシステムを構築して利益を出しています。

こちらのブログ集にもたくさんの情報があります！

ファッションセンターしまむら逆転発想マニュアル―驚異の低価格・高利益のマジック商法

2006年02月28日06:08

カテゴリ: ●資金繰りの第一歩はまず儲け！【赤字資金の改善】

効果的な経営計画はまず経常利益から決める

【儲かる仕組みをつくりなさい】小山昇著　河出書房新社より

●効果的な経営計画のコツは何ですか？

経営計画をつくるとき普通は「売上は前年対比で何％増」と考えます。

しかし㈱武蔵野は違います！！

まず「経常利益をいくら出すか」を最初に決めます。
従来とは逆の考え方ですが、こうすることで様々な事が自動的に決まっていくのです。

経営計画で自社を黒字にするも赤字にするのも社長の決定次第です。
しかし現実問題として経常利益を出し続けるのは容易なことではありません。
無理をすると企業体力が落ちてしまい、かえって赤字が増大することもあります。

経常利益を決めた後の予算の順番は下記の通りです。

１．経常利益
２．営業外費用借入金×金利
３．利行外収益　定期預金×金利
４．営業収益経常利益＋営業外経費－営業外収益
５．減価償却費有形固定資産の１５％
６．人件費平均給与×社員数
７．粗利益人件費÷労働分配率
８．経費粗利益－人件費－減価償却費－営業利益
９．売上粗利益÷利益率
１０．仕入売上－粗利益

どの企業も経営計画をつくるための数字はもっています。
しかし「計画をつくる」発想がないのです。

このように最初に経常利益を決めれば、後はそこから逆算していくことで
自然に経営計画ができあがります。

普通に計算していては決して利益は出ません。
逆算して初めて、企業は利益を出せるようになります。

うまくいっている仕事は、無意識のうちに必ず逆算しているからこそ
「うまくいっている」のです。

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「儲かる仕組み」をつくりなさい----落ちこぼれ企業が「勝ち残る」ために

2006年02月27日06:06

カテゴリ: ●資金繰りの第一歩はまず儲け！【赤字資金の改善】

社員を育てるためには失敗をさせる

【儲かる仕組みをつくりなさい】小山昇著　河出書房新社より

●なぜ社員が育たないのですか？

人材が育たない理由は簡単です。
それは「失敗をさせないから」です。

さすがに㈱武蔵野にも公式に「失敗させる仕組み」はありません。
しかし社員に対しては社長のさじ加減で順番に失敗させるような仕組みは存在します。

ただ順番に失敗しないと、一度に大勢が失敗したら倒産してしまいます。

例えば、

優秀な社員やそろそろ中堅になろうかとう熱心な社員が提出した企画書で、
「これは成功しそうだ」と思ったものは、難癖つけて絶対に決済しません。

逆に「これは失敗するだろうな」と判断したものは絶対にやらせます。
「素晴らしいアイデアだね。賞与は期待したまえ」と
調子の良い事をいってその気させたところで失敗をさせます。

なぜ失敗させるのか。

それは、社員は自分の提案が採用されて成功するという体験が3回も続くと天狗になります。
そうなると社長の方針など無視して独自の価値観で動こうとします。
しかしそれでは社長として大いに困るわけです。

上司が優秀な社員に指示を出した時、「お言葉ですが・・」と反論してくるタイプには、
若手社員からの人気が抜群にあります。

そのため自分を過信することによる周囲への悪影響を危惧しなければならないのです。

人間は失敗をするから学びます。
そのため㈱武蔵野では痛い思いをさせることで人材を育てています。
優秀な社員ほど失敗をさせまますが、それは期待の裏貸しでもあるのです。

●社員のかかる最大の不平不満は給与

社員はどんなに給与が高くなっても、満足することはありません。
びっくりするよな昇給があっても嬉しいのはその時だけです。

しかし社員も人間である以上、給与に一喜一憂するのは仕方がないとも言えます。

だから不平不満がでない給与体系の仕組みや、皆が納得するような評価基準を作ることは出来ません。

しかし
１．明確な給与体系
２．明確な評価基準
を作る事は可能です

また中小企業の業績は、外的要因よりもむしろ内的要因に左右されます。
つまり景気がどう、消費動向がどう、というよりは
社内コミュニケーションのありようや社員一人一人のモチベーションの有無の方が
よほど業績に影響を与えます。

そしてその内的要因の決め手の一つは何と言っても給与なのです。

また給与ベースは一度上げたら中々下げれません。
しかし業績がよければ、一度給与を下げて新しい成果連動給料に変更する事が可能になります。

なぜならば、業績が悪い時に成果連動給与に変更すれば、社員から単なる給与カットとしか思われないからです。
その結果優秀な社員から辞めていくような最悪の事態も想定されます。
逆に業績が上向きの時は成績の悪いものから辞めていきます。

給与が変わり賞与が増えれば、年収ベースでは非常に大きな差になります。
だからこそ誰もが利益を出すことに真剣になります。それこそが経営者意識を持つ事に繋がるのです。

●効果的な評価方法はどんな方法ですか

社員はだれでも社内における自分の序列が気になります。
序列をつける上の立場の社員はあまり気にしませんが、つけられる社員は気になります。
それは不平不満を生む原因になるのです。

㈱武蔵野では360度の衆目評価によって社員の序列をつけています。
それは社長を含めてた課長職以上の者全員が、社内ネットワークにログインして投票する仕組みです。

投票者には個別のパスワードが割り振られ、社長と投票者のみ確認できます。
従って本人が漏らさない限り投票内容は他に漏れる事はないです。

しかもその集計はすべて社長自らがしているのです。
社長には手間が増えますが、部下にさせると公平性を保つ事ができません。

この仕組みによるとある役員の序列が下がった場合でも、
半分以上の管理職が序列を変えた方が良いと意思表明をしているので、問題が起きません。

それは誰かが一番をつけても他のみんなが認めてくれなければ駄目なのだということになり、
それはそれで社員としても納得できるからです。

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「儲かる仕組み」をつくりなさい----落ちこぼれ企業が「勝ち残る」ために

2006年02月24日07:57

カテゴリ: ●資金繰りの第一歩はまず儲け！【赤字資金の改善】

増収を達成するポイントは仕組みを作ること

【儲かる仕組みをつくりなさい】小山昇著　河出書房新社より

●増収するために必要な事は何ですか？

増収を達成している理由は簡単です。
何か問題が発生したときに能力のある人材を解決に当たらせるのではなく、
仕組みを改善することで対処するからです。

仕組みによってコミュニケーションを高める。
仕組みによって人材を育成する。

変わるもの、変わらないものを見極めて仕組みをつくることが大切です。

そしてその仕組みとは「社員のだれがやっても同じ成果が出せるシステム」の事を言います。

少数の優秀な社員に依存する経営は、短期的には利益をもたらしますが、
非常にもろいものです。
なぜならばその優秀な社員が辞めたら終わりだからです。

その点、仕組みはひとたびつくり、そして使い勝手がよくなるように
定期的に手直しを続けていけば、恒久的な財産になります。

そのためには質よりも量です。
量が積み重なっていくことで質的な変換が必ず起きるからです。

●部下の教育に有効な手法は何ですか？

職責上位者を強制的に仕事から切り離すことで部下の教育が進みます。

㈱武蔵野では課長職以上の職責者は年に一度、月末から月初にかけて9
日間の連続した有給休暇をとる必要があります。
しかも休む日は社長が勝手に決めています。

月末から月初にかけては給与計算や棚卸など一番忙しい時期です。

この時期に職責上位者が会社を休むためには、
１．自分がいなくても業務を回していけるよう日ごろから部下を教育しておく
２．業務の標準化をすすめる
３．誰もが理解できる平易なマニュアルをつくる
こういった事をするはずです。

さらに休んでいる間はメールを読むことは許されますが、
返信をすることは出来ません。

稟議書の決済も本人に代わって部下が決済する仕組みになっています。

この結果、長期休暇を強制的に取らせることで、
上の立場にある者は嫌でも社員教育をせざる得ない仕組みがでいます。

グループウェア等のＩＴツールの導入も追い風となって、
業務のマニュアル化・標準化が大きく進んだのです。

こちらのブログ集にもたくさんの情報があります！

「儲かる仕組み」をつくりなさい----落ちこぼれ企業が「勝ち残る」ために

2006年02月15日07:41

カテゴリ: ●おカネの時間差攻撃に負けるな！【運転資金の改善】

【無在庫販売】中井久史著　産業能率大学出版部

企業が高収益を上げるためには、

１．他社に絶対的な差別化できる独占的な商品をもつこと
２．同業他社にくらべ、総コストを低下させ、投下資本回転率を高める

この２つのどちらかを満たせば、高収益企業に近づきます。
しかし他社に絶対的な差別化できる商品開発はすぐにはできません。

これに対して総コストのダウンは
全社員がヤル気をもって当たるなら可能です。

そして在庫がゼロに近づけば、回転率の向上と共にコストダウンが可能となります。

●在庫コストには何がありますか？

在庫が増えると次のようなコストが発生します。
・売れ残り品は、デッドストックとなり、価格が０になる
・スペースが多く必要となり、倉庫代等の不動産投資が増加する
・管理人が必要となり、人件費が増加する
・運転資金を短期借入金等で対処すれば在庫金利がかかる

在庫が限りなく０に近づけば、上記のようなコストが削減できます。

●適正在庫とは何ですか？

通常適正在庫とは、営業活動に必要であり、
かつ顧客の要求に速やかに対応できる商品在庫を言います。

しかし現実には、その適正在庫の算定が曖昧なのです。

例えば、月商の1ヶ月分の在庫があるとします。
その在庫の中に売り上げの５０％の受注品があったとしても、
本来受注品には在庫は存在しないので、受注品の在庫は余分にもっている事になります。
つまりこの場合、月商1ヶ月分の在庫は2ヶ月分の在庫を持っていると同じ計算です。
それだけ余計なコストがかかっているのです。

極論を言えば、理想の適正在庫とは無在庫の状態をいいます。

●必要な在庫をチェックする！

デッドストックが増えれば増えるほど、会社のコストも増えます。
必要な在庫は何か、チェック体制を整えましょう。

１．特定の顧客だけの在庫はないのか？
２．即必要な商品データはあるのか？
３．在庫しなくても良い商品はあるのか？
４．1ヶ月以上のデッドストックはどのくらいあるのか？
５．流行遅れ品はあるか？
６．メーカー製造廃止品はあるか？

デッドストックは、スペースロス、管理人件費ロス、在庫金利ロス、管理経費ロスなどの様々なコストを生みます。
無在庫に近づくためには、まずデッドストックを減らす事から始めましょう。

こちらのブログ集にもたくさんの情報があります！

『↓この本には写真がありません』
無在庫販売―高収益・差別化への新販売システム

2006年02月08日07:50

カテゴリ: ●スムーズに借入をするためには

【儲かる会計】北岡修一著　日本能率マネジメントセンター

本書でもうたってありますが、中小企業の社長は借入れが好きな人が多いです。

その理由は
１．見た目にお金が増え安心できるから
２．借りられる時に借りておくと楽だから
３．銀行から借りてください、と言われるので
というのが多いです。

確かにその通りです。私も現場で社長様とお話をする機会が多いのです、
多くの社長が借りれる時に借りる事を選択しています。

しかし借入金は返済をする必要があります。

借入金をしたことにより収入が増えるのであれば何の問題もありません。
しかし、収入が増えないと、返済ばかりが増えます。

その結果より一層苦しさが増します。
借入金の返済原資は利益しかあり得ません。

つまり、借入金は劇薬です。
一時的には楽になりますが、副作用が激しいのです。

●借入金は月商3ヶ月まで
借入金の返済原資は利益でしかできない、とお伝えしました。
正確に言えば、税引後利益＋減価償却費となります。

このとき、税引後利益＋減価償却費はだいたい売上の５％になる場合が多いです。
（ただし当然ですが会社によって数値は変わります。一般論として捕らえてください）

そして、借りたお金は5年で返すケースが圧倒的に多いです。

そうすると、次のような計算式がなりたちます。

返済可能額＝年売上高×５％×５年
　　　　　＝年売上高の２５％
　　　∴年売上高の３ヶ月分、となります。

つまり年商の３ヶ月分であれば、５年以内に利益の中から返済できる、と予測できます。

いずれにしても借金を減らして、それと同時に総資産も減らしましょう。
その結果、現金が増えていきます！！

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ココまでできる儲かる会計

2006年01月25日07:32

カテゴリ: ●資金繰りの第一歩はまず儲け！【赤字資金の改善】

【儲かる仕組みをつくりなさい】小山昇著　河出書房新社

資金繰りの改善の一番の特効薬は粗利益の増大です。
粗利益は率ではなく、絶対額が必要です。

なぜならば粗利益の絶対額が固定費より少ないと会社は赤字になるからです。
その結果資金繰りも悪化します。

まずは会社が儲かる仕組みを作りましょう。

本書には㈱武蔵野の社長　小山昇氏が「儲かる仕組みを紹介しています」

ご承知の通り、㈱武蔵野と言えば2000年に日本経営品質賞を受賞され、
毎年社内の合理化を進めて利益を出している有名な会社です。

●増収増益を達成するために必要な仕組みとは何ですか？

・効果的に社員教育をする仕組み
・社員のモチベーションを上げる仕組み
・業務を標準化する仕組み
・ベテラン社員のノウハウを共有する仕組み
・効果的にITを使いこなす仕組み

これらのさまざまな仕組みが渾然一体となってシナジー効果を生みます。
ひいてはそれが「儲かる仕組み」として作用するのです。

逆に言えば、伸びていない企業には「仕組み」がありません。
あるいは「仕組み」があっても不充分なものであったりします。

●「儲かる仕組み」持っている会社ともっていない会社の違いは何ですか？
「儲かる仕組み」を持っている会社は、
社長自身が
・自社を改善する
・業績を伸ばす
といった明確な目標を持っていることです。

そして「仕組み」を作ることができない会社は、
「㈱武蔵野だからこそできるのだ」
とか
「小山昇という社長だからこそ実現したのだ」
という意識です。

「儲かる仕組み」を作るには時間がかかります。
ひたすら自社を改善する仕組みをつくり、改善し続けることが大切です。
そしてその結果、増収増益を生む会社になるのです。

まずは仕組みを作ることからはじめ、そしてそれを継続しましょう！！

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「儲かる仕組み」をつくりなさい----落ちこぼれ企業が「勝ち残る」ために